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《对外经济贸易大学》 2000年
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民营企业改制与东吴集团的战略重组研究

沈铜浩  
【摘要】: 随着国有企业改革的进一步深化、国有经济逐步退出竞争性领域,民营经济必将进一步发展壮大。从整体上看,从企业的发展规模、技术进步程度、管理水平和人力资源积累方面看,民营企业仍然处在较低层次。民营企业如何通过提高自身管理和制度创新,从制度、管理、规模、人才、技术等方面上升到较高层次,是每一个关注民营企业的人都必须思考的问题。如果将民营企业第一次创业看成是资本积累的话,那么第二次创业可称之为民营企业的结构性或曰战略性调整。其实质就是要弥补第一次资本积累过程中,财富积累超过了企业组织结构完善速度所造成的缺陷,就是要把企业变成一个名副其实的现代公司。 企业的结构转换,首先涉及到的就是企业产权制度改革的问题,从更广义的角度上,则是公司治理结构完善的问题。企业的管理机制是受公司的治理结构影响和制约的。民营企业传统的治理结构又决定了民营企业的管理机制是以家族和关系为中心的,这种封闭的管理方式对外来力量有天然的抵御能力。管理机制的创新不仅包括管理制度和工作流程的创新,而更重要的是经营思想和管理观念的创新。对企业而言,资金、技术、人才等要素都是可以流动的,而企业管理机制却只能从内部进行变革。 东吴集团是位于苏州市的一家乡镇企业, 90年代初集团专门从事丝绸服装的生产业务,产品几乎全部出口。这段时期集团迅速完成了资本的原始积累。从1997年开始,国内服装业整体上供过于求、利润下降,适逢东南亚金融危机,我国服装出口遭受严重冲击。东吴集团一度陷入困境,同时原有的投资过于分散等问题逐渐浮出水面。在这种情况下,东吴集团选择了逐步退出服装业的策略,在1998年至今短短的两年时间,东吴集团在资本市场频频出手,成功控股了一家证券公司并且收购了一家上市公司,集团所控制的资产规模已达到50多亿元。这些资产的质量良莠不齐,如何对这些资产进行重组,构筑良好的管理平台,建立一套行之有效的管理和决策机制,便成了当务之急。东吴集团的战略性重组,就是在这种背景下产生的。 与很多乡镇企业的情况相似,东吴集团可以界定为民营企业。东吴集团实际上是由主要创始人一手发展起来的,企业的产权关系是模糊的,随着企业的发展,这种模糊的产权关系越来越显示出弊病。东吴集团在1999年进行了改制重组,企业重新进行资产评估,集团主要管理层从镇政府手里收购了大部分股份,初步理顺了产权关系。这次重组触及的主要是东吴集团本部的资产,东吴集团在外地的资产由于扩张过快,其间存在很多不规范操作之处,就其产权结构而言,既没有头绪,更缺乏一套有效的机制实施改造和管理。从这个角度看,东吴集团的战略重组,实际上是对东吴集团分散在全国各地的资产的重组,即要从公司治理、内部管理、经营战略各方面进行研究和探讨,确保公司在未来激烈的市场竞争中WP=4立于不败之地。 东吴集团可以说是我国民营企业的优秀代表,但同时,大多数民营企业所具备的种种弱点也都在公司内部无处不在。本文将东吴集团放在整个民营经济的大背景下进行研究,就是希望能深入挖掘集团公司的优势和劣势,逐步建立完善的现代企业制度,加强企业管理机制的建设,确立和培养公司的核心竞争能力,探索为企业未来的长远发展描绘清晰而明确的远景和目标。 本文包括引言部分共分四大部分,从引言部分引出对我国民营企业研究应该从何处下手,从而把东吴集团置在整个大民营的背景下进行分析研究。本文第二部分从民营企业的整体角度分析讨论我国民营企业存在的一些主要问题,着重探讨民营企业的公司治理结构、管理机制、管理转型和创新以及经营战略制定等,这里面同时也涉及到人才机制的建立、培养和使用,因为人是企业发展的关键所在。 本文第三部分在第一、二部分的基础上来研究东吴集团作为一个优秀的民营企业如何来跨越现有的管理平台,实现第二次创业中所面对的问题即结构性或曰战略性调整。其中谈到东吴集团的发展历史,内部存在的管理问题以及缺乏一整套行之有效的发展战略等。为了解决这些问题,本文力求客观、实际地提出一个解决方案即对东吴集团实施重组,使东吴集团变成一个名副其实的现代企业,并注意重组中应处理好的几个问题。 本文最后部分,通过上述由“面到点”再由“点到面”的论证分析,我们可以得出这样的结论:民营企业的改革也不是一帆风顺的,虽然较少存在来自上级政府机关的行政干预,但囿于传统观念和所有者、经营者本人的一些束缚和局限,困难、阻力仍然较大。只有当我国社会的宏观经济环境进一步好转和民营企业家的素质真正提高后,民营企业才会有更大的发展空间,才能真正超越民营企业出生的环境和企业家的个人经验。欣喜的是我国国有控股资本将逐步从竞争性领域退出,这无疑是无数民营企业所期盼的,也是我们充分相信民营企业的明天会更好的理由。
【学位授予单位】:对外经济贸易大学
【学位级别】:硕士
【学位授予年份】:2000
【分类号】:F279.26

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【引证文献】
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