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《西南财经大学》 2009年
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设计院转型工程公司后的项目施工管理研究

黄凯旋  
【摘要】:设计院的主业是工程设计、咨询和可行性研究。改制成工程公司后,业务范围从单一的设计扩大到设计、采购、施工、开车、试运行等全过程服务(工程总承包项目,交钥匙工程)。工程公司的工程总承包项目随市场情况和公司经营情况变化,可能没有总承包项目,也可能同时承担数十个项目;收入方面,可能没有总承包项目收入,也可能从总承包项目年收入多达几十亿。因此,在总承包项目的执行过程中,设计、采购、施工、开车各阶段对原设计院从业人员的要求也有很大变化。设计院改制的工程公司,施工管理部门的人员一般只占工程公司总人数的5%左右,对于转型后庞大的施工管理工作无论从人员的数量和专业技术水准上都是极大的挑战。本文探讨了如何利用有限的人力资源来系统化、标准化的完成转型后的工程总承包项目施工管理工作。 笔者先后从事了国内外多个大中型项目的专业设计、校核、审核工作;近10年又承担了国内外多个工程总承包项目的项目管理工作,累计完成合同额70多亿元人民币的总承包项目;期间,在工程公司的土建室(专业部门)、计划部(管理部门)和施工管理部(管理部门)从事过部门管理工作,亲历了专业工程师在设计院的设计项目和工程总承包项目的工作职责差异。本文主要依据笔者的这些经验,同时参考笔者现在就职的公司现有的部分施工管理资料以及国内外其它工程公司的总承包项目施工管理资料,分析国内设计院转型工程公司后施工管理存在的问题,提出解决建议。 本文主要探讨了设计院改制的工程公司与施工单位改制工程公司、制造厂改制的工程公司的核心竞争力和外包差异;在常用的施工管理组织机构设置的基础上,对不同大小的项目裁减不同的项目组织机构,提出了资源配置的最低要求,并细化了部分岗位职责;着重论述了总承包项目的施工管理主要内容是质量控制、进度控制、费用控制、安全控制、材料控制、范围控制、文件资料控制、分包管理、报批报建管理、变更和索赔管理、人力资源管理等。工程公司的施工管理工作不是施工管理部独立完成的,而是原设计院所有专业以及其它相关部门共同完成的;总承包项目的施工管理可以采取矩阵管理模式,公司组织机构可以适当调整,明确划分各部门的职责,如施工管理部的主要职责是建立满足总承包项目合同需要的施工管理程序和划分施工管理岗位职责,并在项目组建初期对参与施工管理的关键岗位人员和专业人员进行培训等等;在施工管理过程中,授权大小和决策快慢会影响项目的执行效果影响,如何设置目标,如何使用激励机制推动总承包项目施工管理工作也进行了论述。总承包项目的施工管理可以为公司发现和培养各种管理人才 笔者认为,对设计院改制的工程公司的施工管理而言,施工管理工作是全公司共同的任务;专业部室派遣的合格专业人员和技术支撑是项目成功的关键因素之一;快速决策和解决问题是实现项目目标的又一保障;项目组织机构的扁平化有利于提高管理效率;费用控制80%以上来自于设计控制;施工安装工作包的划分和施工分包商的选择对项目影响很大,应足够重视;设计院转型的工程公司的总承包项目施工安装工作主要是管理(协调);对每个项目团队而言,对参与总承包项目的施工管理人员的培训是十分重要和必须的;项目应以团队作战,团队建设也是项目主要管理人员的职责,要培养所有项目团队人员包括投资方、总包商、分包商、供货商等拥有相同的目标和价值观,激发团队成员的主观能动性。 本文希望对准备改制成工程公司的设计院或初次承担工程总承包项目的设计院以及承担总承包项目的施工管理人员有一定参考意义。
【学位授予单位】:西南财经大学
【学位级别】:硕士
【学位授予年份】:2009
【分类号】:TU71

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