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《昆明理工大学》 2009年
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基于组织承诺的企业核心员工激励模式研究

赵夷岭  
【摘要】:在新经济时代,智力资本已成为构建企业核心竞争能力的关键要素。核心员工作为企业智力资本的源泉,是企业关键知识、经验、技术和关系的主要承载者和贡献者。近年来,持续上升的员工流失率,严重影响了企业人才队伍的稳定性,增加了人力资源管理成本。核心员工流失,不仅会影响企业核心竞争能力的构建,更会导致企业已形成的核心竞争能力流失的风险。如何留住核心员工,并提高其价值贡献度,已成为当前人力资源管理理论界和实践领域的重要课题。 核心员工的工作方式,在很大程度上有别于普通员工。普通员工仅仅需要完成岗位说明书中工作职责的要求,就可以称为好员工,规范化、流程化、制度化的泰勒管理模式对普通员工非常有效。核心员工的工作,很难通过岗位说明书进行详细、具体、清晰地表达,许多工作甚至无前例可循,需要更多的自我判断力、识别性和创造性,对其实施泰勒管理模式将会有抑制个人创新能力的发挥,反而会对工作绩效产生不良影响。只有对组织具有高卷入度、认同感的核心员工,才能为组织创造高价值,对核心员工应实施承诺式的管理模式。承诺,可以理解为一种忠诚的表现,而组织承诺则是员工表达的,愿意与所在组织保持成员关系的愿望。Ulrich认为,组织承诺会影响员工能力地发挥,进而影响组织智力资本。国内外许多研究者通过大量实证研究,证实了组织承诺是预测组织公民行为、员工退缩行为和工作绩效的重要态度变量。组织承诺与组织激励,因具有理论上的相关性而被联系起来,但国内外的有关研究还非常少。本文运用SPSS 16.0软件、AMOS7.0软件,使用结构方程模型、多元回归法、多变量变异数分析等统计学方法,通过研究激励因素对核心员工组织承诺的影响作用,提出了具有理论意义和实践意义的,基于组织承诺的企业核心员工激励模式。 全文以文献研究和实证研究展开,共得出四项重要研究成果: 第一,基于智力资本理论,明确分类核心员工识别标准。基于职位簇理论、通用价值链模型,本文将核心员工划分为管理类、技术/专业类、营销类、管理支持类、作业类和服务类6类核心员工。基于分类核心员工对职位簇对应的结构/关系资本要素的贡献作用,明确分类核心员工“价值性”的识别标准。 第二,运用结构方程模型,证实了重构后的组织承诺概念在现实中成立。基于承诺倾向和实际承诺的组织承诺模型验证,得出了4个重要结论:1.员工在组织中形成I的实际承诺,仅包含情感承诺和工具承诺两种承诺类型,明确了本研究的结果变量内容;2.企业人力资源管理行为,不能干扰由规范倾向(规范承诺)和工具倾向构成的承诺倾向,但可将其作为新员工甄选和老员工留用决策的依据,承诺倾向不在本文重点研究范畴之内;3.承诺倾向和实际承诺之间,存在组织层面可掌控的,干扰实际承诺的中介变量,为激励因素的引入,做好铺垫工作(激励因素在全文中,表现为组织承诺的前因变量);4.情感承诺和工具承诺之间具有互惠作用,企业应该同时关注两种承诺类型对员工实际承诺的影响作用。 第三,明确了情感型激励因素和工具型激励因素的具体内容。情感承诺会受到由文化认同、分配公平、上级支持、稳定发展、工作关系、表扬方式6个激励因素构成的情感型激励因素的主导影响;工具承诺会受到由薪资因素、福利因素、环境因素、培训教育、工作因素5个激励因素构成的工具型激励因素的主导影响。明确两种类型激励因素的项目内容,使组织实施激励行为时,能更好掌握激励因素的效用指向,正确使用各项激励因素,更加有效地提高员工的组织承诺。 第四,构建具有可操作性的基于组织承诺的核心员工激励模式。依据本文之前的研究成果,开发出基于组织承诺的核心员工激励模式,并将其总结为“两种范式”、“四项原则”。“范式”为组织激励行为结果的承诺类型指向,分为针对情感承诺的情感型激励范式,及针对工具承诺的工具型激励范式。“原则”指设计、实施组织激励时应遵循的具体准则。原则一:综合运用情感型激励和工具型激励两种范式,使用多激励因素的组合型激励策略;原则二:在不同企业类型和员工进入企业的不同时间点,情感型激励范式和工具型激励范式地使用,应具有偏向性;原则三:分类核心员工的分层激励,参照激励因素对组织承诺的影响力,进行激励因素项目筛选和结构化;原则四:同时利用制度安排和领导行为,贯彻落实各项激励措施。 本文首次将组织承诺与组织激励联系起来,在实证中讨论二者的关系。并从组织角度,以核心员工为对象,通过研究激励因素对核心员工组织承诺的影响作用,提出激励策略。基于组织承诺的核心员工激励模式,更加关注核心员工与所在企业良好关系的建立和保持,强调通过干扰核心员工态度(组织承诺)从而确保其利组织行为的稳定性和可预测性。本研究丰富了组织承诺理论和激励理论,为更加有效的核心员工激励方法研究,做出了积极的探索和建议。本文所使用的研究方法,可在企业人力资源管理实践中进行实际运用,为企业人力资源管理工作者,提供了新的思路。
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