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成长期民营建筑企业组织结构变革研究

赵雪凌  
【摘要】: 从重992年邓小平南方讲话到2005年国务院出台《关于鼓励支持非公有制经济发展的若干意见》,民营建筑企业的发展遇到了难得的机遇。民营建筑企业是我国建筑业中最具活力的重要组成部分,对建筑业的健康、持续发展具有重要的意义。经过了近二十年的发展,很多民营建筑企业已经走过了艰苦的初创期进入到迅速扩张的成长期,在不断壮大的过程中,很多民营企业也感受到了成长的阵痛。成长期民营建筑企业面临的问题是多方面的,但无论是产权纷争,还是资源分配不均匀,乃至人才问题和发展问题,我们都能找到隐藏在背后的组织问题。组织是企业运行的载体,很多问题都能从组织中找到根源,也可以通过组织状况的改善来得到解决。因此本文试图从企业组织结构的角度入手,揭示阻碍民营建筑企业成长的组织层面的原因,找出问题,发现症结所在,并提出相应的解决办法,希望对处在成长期困惑中的民营建筑企业有所借鉴。 本文根据对我国民营建筑企业生命周期的划分,主要研究探讨处在成长期的民营建筑企业存在着怎样的组织问题和困惑,结合学术界关于组织的主要理论(包括西方传统的组织理论、组织经济学、组织社会学和组织变革理论)及其基本思想,为研究成长期民营建筑企业的组织变革问题提供了理论支撑,基于系统论、组织经济学、组织社会学和生命周期理论对民营建筑企业的组织变革动因进行了剖析,并分析了影响民营建筑企业组织变革的相关因素,在此基础上提出了优化成长期民营建筑企业组织结构的基本思路。为此,本文主要进行了以下几个方面的工作: 第一,对民营建筑企业生命周期进行了划分。本文将民营建筑企业的生命周期划分为初创期、成长期、成熟期和衰退期。同时,本文还根据民营建筑企业的发展特点,将其成长期进一步细分为成长初期、成长中期和成长后期。 三个时期的特征分别是:①成长初期的民营建筑企业刚刚走过艰苦的初创期,企业谋求的是生产规模稳步上升,进一步占领市场。在这个阶段,企业不宜过于冒进,首要任务是明晰产权关系,为今后发展奠定良好基础;对管理组织的变革适宜做小幅度调整。②成长中期的企业要突破地域和行业的限制,谋求大规模和多元化发展。在这个阶段,企业可以通过管理组织变革帮助实现这一目标,比如横向、纵向或混合性的联合。③成长后期的企业在不同区域和不同行业已经占有相对稳定的市场,这时为了谋求更稳定的发展,顺利步入成熟期,必须对管理组织的集权和分权程度进行调整,适当分权。 第二,对企业组织变革的基本理论和最新理论成就进行了综述。包括:西方传统组织理论(古典组织理论、行为科学组织理论和系统管理理论)、组织社会学、组织经济学和组织变革理论的基本思想。 第三,对成长期民营建筑企业存在的组织问题进行了深入分析。本文从组织制度、产权制度、管理制度等角度对这个问题进行了阐述: 组织制度方面的主要问题包括:一是组织的机械化,实行集权化管理;二是民营建筑企业高层管理幅度过大;三是部门设置混乱;四是基层组织管理效率低下。产权制度方面的主要问题包括:一是投资主体单一化,产权结构封闭化;二是企业产权的界区仍不清晰,产权结构模糊化。管理制度方面的问题主要包括:高度集权的家长式管理、缺乏科学的管理体系与管理手段、缺乏制度化规范化的协调机制和岗位职责不明。 第四,对成长期民营建筑企业组织结构动因进行了剖析。 基于组织系统论的解释:我国民营建筑企业组织变革的外在动因包括:国家的政治法律制度和宏观政策是民营建筑企业组织变革的首要因素;外部市场环境是推动民营建筑企业变革的重要因素。根据系统理论,组织作为一个开放的系统,外部环境的变化是企业组织结构变化的外部诱因,同时,外部环境中竞争压力也会输入到组织中,迫使组织进行变革。民营建筑企业组织变革的内在动因归纳为克服传统层级组织的弊端、通过并购或者联合获取优质要素、通过组织变革增强核心能力和完善公司治理制度四个方面。 基于组织社会学的解释:根据总体生态论,我们很容易理解民营建筑企业的组织变革是其适应外部环境变化的生物性本能,在变革的过程中要注意组织惯性的障碍;制度理论较好的解释了组织趋同的现象,并帮助我们更好的理解民营建筑企业组织变革中制度因素的作用机制;资源依赖理论则从管理资源的角度较好的解释了民营建筑企业组织结构调整的不同行为。 基于组织经济学的解释:主要是依据交易费用理论,交易费用理论假定企业是寻求交易成本节约的,在选择不同的组织形式时,企业会选择交易成本较低的控制结构。如果想降低企业之间的交易费用,基本思路就是将外部交易内部化,这种内部化主要表现为两种形式:扩大企业经营范围或者寻找合作伙伴,与其建立合作关系。基于此理论,合理解释了民营建筑企业横向、纵向和混合型的企业集团形成的动力。 基于生命周期理论的解释:根据格雷纳的五阶段模式的结论,企业在不同的成长阶段面临着不同的主要矛盾和危机,而这种主要矛盾和危机将决定企业组织结构的变革方向。成长期民营建筑企业为避免进入过早多元化和过于集权化的陷阱,必须对组织进行适时的改革和创新。 第五,对影响民营建筑企业组织变革的相关因素进行了梳理。其中外部因素主要包括政治制度、外部市场、社会文化和技术变迁;内部因素主要包括企业的发展阶段和发展规模、企业的发展战略和企业文化。这些因素的共同特点是既有可能成为推动力量,也有可能成为阻碍力量,只有认识到它们的存在及作用机制,才能够更好的为民营建筑企业组织变革所用。 第六,对成长期民营建筑企业组织结构优化的基本思路进行了探讨。 ①企业上层建筑即财产组织的重建,包括两方面的内容: 一是产权制度的变革,主要通过产权清晰化和产权多元化来实现。产权清晰化的主要途径是尽快“摘帽”、自然人之间产权的清晰化和自然人与法人之间产权的清晰化。产权多元化的主要途径是外部产权的融合及内部产权的融合; 二是治理模式与治理结构的变革,内生型的民营建筑企业公司治理模式是逐渐演进的,核心是家族经营,变化趋势是股权结构由一元化向多元化发展,监督机制、激励机制、约束机制日趋完善,决策由专制集权向科学发展。外生型民营建筑企业的突出特点是由非家族式治理模式向股份制治理模式演进。因此,构建股份制治理模式,实现科学决策是当前的治理模式变革的目标。治理结构的实现要通过外部和内部治理机制的优化来实现。 ②管理组织结构的治理与创新,按在成长期所处阶段划分为三类: 处于成长初期的民营建筑企业,要朝向大型企业这一端发展,可以考虑朝综合性的工程建设总承包公司或者专业的承包公司发展。组织形式上可以采用首席项目经理制这种强矩阵结构。 处于成长中期的民营建筑企业,应以资产为主要联结纽带,通过兼并、合并、控股、参股等形式,形成核心层、紧密层、半紧密层和松散层等四个层次的建筑企业集团,使成员企业形成生产经营上的风险共担、利益共享关系。 处于成长后期的民营建筑企业,可以建立多维立体组织结构,根据公司具体情况从不同角度建立事业部的划分维度和部门维度。 ③基层组织的重整与再造,主要是从项目经理部和项目经理责任制两个角度入手。 项目经理部是否固定要结合企业的具体情况,要同企业主要的组织架构紧密结合。对于处于成长初期的企业,项目经理部的设置可以采用强矩阵式结构,即项目经理部依据需求临时组建,项目部成员来自于各个职能机构。但是设置专人负责项目管理工作、负责对各个临时项目部的管理以及协调项目部和职能机构负责人之间的关系。对于处于成长中期的企业,项目经理部的设立要立足于施工管理,实行两层分离建立适应项目管理的运行机制。对于处于成长后期的企业,项目经理部的设置要同事业部的划分结合起来。项目经理责任制的调整是通过建立复合考核指标体系、激励机制创新和监管机制的实现的。


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