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泉峰集团产品平台化战略的分析

柴旭  
【摘要】:得益于中国的人口红利和发达国家的产业转移,中国制造业得以迅速的发展并成为推动国民经济增长的主要动力,当前中国制造业拥有世界第一的规模,却是大而不强,主要的经营模式还是生产和出口劳动密集型产品和资源密集型产品,劳动生产率和产业附加值普遍偏低的现象,已经成为持续发展的严重障碍。随着中国经济的快速发展,劳动力成本快速增长,同时市场需求越来越呈现出多样化的趋势,劳动密集型企业赖以生存的低成本、少品种、大批量生产的市场环境逐步消失。与此同时,由于激烈的市场竞争以及产能过剩情况的实际存在,绝大部分企业很难将增长的成本转嫁给消费者,或者只能将其中的小部分转嫁给消费者,企业的利润因此不断的被侵蚀。在新的形式下,如何提升企业的管理水平,提高劳动生产率,重塑成本优势,是考验中国制造业的一道难题。泉峰集团所面临的困境是中国劳动密集型制造业的一个缩影。泉峰集团成立于1993年,主营电动工具产品,以贸易起步,逐步发展成集研发、生产和全球销售与一体的规模最大的本土电动工具企业,拥有4000名全球员工,90%的产品出口,主要市场在欧美发达国家。泉峰集团主营的是ODM的业务模式,并且与OEM和OBM业务模式共存。泉峰集团具有优秀的产品设计和制造能力,能够为客户提供个性化、多品种的定制服务,这种模式深得欧美大型渠道商的喜爱,所以全球顶级的电动工具渠道商几乎都是泉峰集团的大客户,包括美国前三大的家得宝、劳氏和希尔斯;欧洲前三大的翠峰、安达屋和欧倍德。能够以较低的成本提供具有竞争力的定制化产品,这一优势为泉峰公司持续带来了丰厚的利润。然而随着业务规模的扩大,企业并没有取得预期的规模经济。ODM的业务模式导致产品线的复杂程度迅速增加,企业的研发成本、采购成本不断攀升,劳动生产率曾下降趋势,在劳动力成本快速上涨的情况下,使得泉峰集团原本所具备的成本优势不断被削弱,一度辉煌的ODM业务也陷入了困境,2011-2013年的3年中,泉峰集团电动工具业务的销售额都处于原地踏步的状态。总结过去成功的经验,泉峰集团认为成败的关键因素是产品的性价比,只有维持产品在较高的设计、制造的水平上,并找回成本优势,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。因此产品的规划、研发、生产和采购等环节必需做出重大调整,向平台化、自动化和专业化配套等方向发展。本文以泉峰集团实施的产品平台化战略为研究对象,首先对平台化和模块化的相关理论进行概述,其次介绍中国电动工具行业和泉峰集团的发展概况,再对泉峰集团面临的困境进行分析,导出产品平台化战略实施的必要性。最后对这一战略具体的策划和实施进行论述和案例分析。产品平台化战略的实施,在一定程度上缩短了新产品的研发周期、降低了研发成本并提高了生产和采购的规模效应,增强了企业的竞争力。泉峰集团具有一定的代表性,如:民营企业、从事劳动密集型的制造业、出口型企业,因此泉峰集团的经验,具有一定的借鉴意义。


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