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Q医院临床科室绩效考核指标体系的构建研究

高扬  
【摘要】:研究背景2009年新一轮医药卫生体制改革正式启动,医改已步入了深水区,而在这期间仍面临许多改革的难点和痛点。公立医院是我国卫生服务供给体系的重要主体,其发展面临着众多挑战,如竞争压力、持久发展等突出问题。而公立医院的绩效事项改革尤其是一块难嚼的硬骨头,需久久为功、下大力气去做,它既是建立和完善现代医院管理制度的重要课题之一,也是有效的工作抓手。目前,公立医院处在新的环境与形势中,如何既能调动医务人员工作积极性,又可以降本提效、提升服务质量、提高经济与社会效益,从而推动医院的永久持续发展,是公立医院所面临的重要任务与重大挑战。以绩效考核为手段可以改善这些问题,而提高医院整体绩效这就需要从临床科室的绩效评价着手。临床科室是医院的核心组成单元,直接对病人实施诊疗与护理的关键部门,加强对其绩效考核、评价及管理,是医院管理者开展工作的关键课题。然而,我国关于临床科室的绩效考核方案仍然不够成熟,也尚未有统一的临床科室绩效评价体系,所以构建科学合理的临床科室绩效考评体系显得尤为迫切重要。研究目的基于公立医院绩效考核的相关理论,通过分析Q医院原有绩效考核方案存在的问题,设计一套符合Q医院临床科室实际情况的绩效考核指标体系,并在Q医院进行应用试评价,为Q医院进一步做好临床科室绩效管理提供参考方案。研究方法本次研究采用了半结构式定性访谈的方法,通过对Q医院15名管理层(院长、职能科室主任)人员与20名医护人员(临床科室主任、医生、护士)的深入访谈,了解他们对原有临床部门绩效考核方案的认识,分析其绩效考评现况。本研究将专家咨询法与层次分析法相结合,通过对20名选定的专家,开展两轮的咨询,来确立该院临床诊疗科室的绩效考评体系。运用层次分析法计算考评体系中每一个指标的权重值,即制定出同级、同层次指标之间重要性比较的判断矩阵,让专家给出同级指标间重要程度评分,根据专家们评分形成的矩阵,计得末端指标最终的权重,且进行了一致性检验。在应用试评中,采取TOPSIS法对2018年Q医院临床科室的业绩展开测评。研究结果(1)经定性访谈发现,Q医院的员工对原有绩效考核方案,存有认识不深刻、忽视考核的作用、考核内容与结果缺乏及时的反馈和沟通、考核过于重视经济指标、考核内容复杂等问题;(2)初步遴选的绩效考评指标,经两轮的专家咨询以后,结合打分和意见,根据筛选标准,排除了指标体系中8个三级指标(甲级病案率、危急重症抢救成功率、术后并发症发生率、门诊人次数、出院病人数、医疗纠纷事故比例、管理费占总支出的比例、教学评分),确立了 Q医院临床科室绩效考评体系,涵盖科室的公益性、内部业务、财务状况、可持续发展4个维度、下设9个二级指标、细分32个三级指标;(3)利用层析分析法计算出了一、二、三级指标中各个指标的组合权重,经过一致性检验,一致性比例CR值均小于0.1。其中,患者满意、病人费用负担、医疗质量、医疗安全、业务收支等二级指标权重较大;(4)将确定的考评体系应用于Q医院的临床科室(12个内科、15个外科)中,并将考评结果进行排序。东院消化内科位列内科榜首,其综合评价值是0.552497,本部神经外科在外科中排名第一,综合评价值为0.563544;(5)将新构建的指标体系及应用评价结果反馈给临床科室主任与质管部负责人,绝大多数认为考核指标来源有迹可循,指标合理、内容简洁、层次清楚、权重设置科学。结论与建议Q医院现行绩效考核方案内容过于复杂、员工对其了解不够、考核结果公开化不够、考核偏重于经济指标等问题。为此,本研究重新构建了Q医院临床科室指标体系,并且为每一指标均设置了权重,量化了考核指标体系。确立的指标体系对Q医院临床科室开展绩效评价并与原有考核结果作对比,所构建的指标体系具备一定的可行性,评价的结果与医院实际情况基本相符,新的考核指标体系来源有迹可循,内容简洁、层次清晰、权重精确,满足临床部门工作考核需求,对提升医院总体绩效有一定的指导意义。针对Q医院现存的问题以及绩效考评体系的构建过程,我们提出以下建议:(1)要持续动态地完善Q医院临床部门绩效测评指标以及评价内容体系。(2)要提高公立医院各层级领导者,尤其医护人员对绩效考评与管理的认识。(3)负责绩效考评的Q医院质管部应不断加强与临床部门的沟通与反馈。(4)要加强和扩大绩效考评结果对临床工作的具体应用。


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