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平衡计分卡在商业银行绩效管理中的运用

陈素蓉  
【摘要】: 平衡计分卡的创始人卡普兰和诺顿认为,平衡计分卡是“化战略为行动”(Translating strategy into action)的有效工具。本文以建设银行SN分行为例,对如何将平衡计分卡更好地应用于我国商业银行的实践进行了分析。全文共分六个部分。第一部分为前言,介绍本文的选题背景、论文框架及本文的创新与不足之处。 2004年,中国建设银行实现了股份制改革,随后相继在香港、上海成功上市。激烈的竞争环境以及国内外监管压力,对其内部管理提出了更高的要求。然而,原有的绩效考核制度已经难以适应新的竞争形势,因此,研究商业银行绩效管理、建立更为合理的绩效管理体系对建设银行SN分行来说已是迫在眉睫。 本文的创新之处在于,通过定性分析、定量分析和案例分析相结合的方法,以现代绩效管理理念为基础,运用平衡计分卡这一绩效管理研究模型,阐述了该分行绩效管理的设计与实施构想,探讨了SN分行建立战略性绩效管理的可行性,以此确保更好地完成分行的战略目标。 但是由于本人能力所限,以及平衡计分卡在国内商业银行绩效管理中的研究尚处于探索阶段,还有诸多不足之处,比如,绩效管理指标体系的设计是否科学、能否反映商业银行的实际情况等,需要今后进一步研究与改进。 第二部分理论概述,介绍了商业银行绩效管理和平衡计分卡的相关理论。 商业银行绩效管理是指商业银行的管理者与员工双方就目标及如何实现目标达成共识,并且协助员工成功达到目标的管理方法。它具有提升计划管理有效性、提高管理者的管理水平等作用。而这些作用的发挥是建立在利益相关者管理理论、系统论、控制论、信息论等理论基础之上的。 20世纪90年代是企业绩效评价方法发生重大革命的时期,这一阶段出现了以价值为标准的现代企业绩效评价方法——经济增加值(EVA)管理系统和以平衡计分卡(BSC)战略管理系统为代表的融入非财务指标的绩效评价方法。EVA过分强调经营结果的绩效,利用它进行绩效评价,可能导致绩效评价局限于评价过去的绩效、忽略影响未来成功的关键驱动因素,它必须与其他财务和非财务指标结合起来,而基于平衡计分卡的绩效管理方法恰好能弥补这一缺陷。 平衡计分卡是以企业战略为导向,以管理为核心,以财务、顾客、内部业务、学习与成长等各个方面相互影响、相互渗透为前提,以综合与平衡为原则建立起来的一个网络式的绩效评价系统。平衡计分卡由财务(Financial)、顾客(Customers)、内部经营(Internal Business Progress)、学习与成长(Learning and Growth)等四个方面的指标组合而成。它要求管理者从前述四种维度选择数量有限的关键指标,因而有助于把注意力集中到战略上来。而且,平衡计分卡在我国国有商业银行具有成功运用的要件,它可以使国有商业银行做到“形神兼备”,真正发挥理想的绩效管理和战略管理的功效,成为联结战略远景和战略实施的有效工具。 根据中国银监会绩效考核办法的基本精神,国有商业银行已经建立了相应的绩效考核体系,制定了绩效考核实施方法,为客观考评各级银行经营管理绩效,促进其可持续发展起到了重要作用。但从实践看,国有商业银行绩效考核体系和方法还有不科学、不完善之处,亟待改进和完善。 第三部分案例背景介绍。介绍了中国建设银行SN分行的行业背景及现有绩效考核体系,并简要分析了现有绩效考核体系存在的主要问题。 随着中国建设银行的股份制改造以及上市,追求银行价值最大化日益明确地成为建设银行各分行首要经营目标。2002年建行推进人事激励与约束机制,率先采用经济增加值(EVA)的管理方法。EVA无疑为SN建行加快改革发展,成为具有一定竞争力的商业银行提供了一种比较有效的绩效评价之策。但是SN建行使用的EVA绩效考核办法,存在诸如管理者对人力资源的开发和管理工作重视不够等不足之处。 第四部分具体设计了基于平衡计分卡的建行SN分行绩效管理体系。 建行股份制改革后,SN建行在总行战略目标的指导下加快了发展的步伐,继续向着一流银行的目标阔步迈进。近年来,SN建行坚持以客户为中心,积极推进管理改革,改造业务流程,加快产品创新,加快战略转型,推进业务结构调整,这一系列努力都为建立平衡计分卡提供了有利条件。 为解决EVA绩效考核办法的不足,在介绍基于平衡计分卡的绩效管理原则和绩效管理程序的基础上,分别设计了SN分行总体绩效管理体系、营业网点绩效管理体系、业务部门绩效管理体系、服务与管理部门绩效管理体系。第五部分介绍了基于平衡计分卡的SN分行绩效管理实施步骤及效果分析。 这一部分介绍了建立SN分行平衡计分卡委员会、描述远景与战略等五个绩效管理实施步骤,介绍了实施平衡计分卡的作用与困难。为进一步完善平衡计分卡,要建立和完善与平衡计分卡相配套的银行内部管理制度、部门及岗位职责制度、内部业务流程以及人力资源管理等具体管理制度;要与现有的组织结构和业务流程相适应,促进业务的顺利开展;要建立适合SN分行发展的企业文化,降低实施平衡计分卡的成本。 第六部分为结束语。基于平衡计分卡的绩效管理体系能使SN建行在今后的运营发展中从内外环境入手,从顾客需求出发,以长远的战略眼光在市场、人才、金融创新等方面投入资金,强化管理创新和技术创新,提高SN分行综合竞争能力、市场营销能力、风险控制能力、客户服务能力和盈利能力。另外,虽然这一新的绩效管理体系还有一些不足之处,但是,通过全行员工的共同努力,这些问题和困难将会逐步得到解决,并使基于平衡计分卡的绩效管理体系得到改进和完善。


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