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中国银行某二级分行零售业务转型研究

陈剑锋  
【摘要】: 银行业是在不断变化的社会经济环境中运行的,只有与环境的变化相适应,才能及时准确地把握发展机会。经济发展、政策法律、人口因素、社会文化和技术因素构成了银行业经营的宏观环境,它们决定银行业的基本发展思路。而客户和竞争对手则是银行业的主要微观环境,它们决定银行业的具体经营策略。进入21世纪以来,我国银行业经营环境所经历的巨大变化,对我国银行业经营理念和业务结构调整最具决定性影响的环境因素主要有两个:一是IT技术的发展,二是中国加入世界贸易组织。90年代以来,现代科学技术的发展,特别是信息网络技术在银行中的广泛应用,大大地降低了业务成本,从而为银行零售业务领域的拓展提供了最有效的技术支持,使零售金融产品的开发通过直接邮寄、电话、互联网进行目标细分的促销活动成为可能,零售业务逐渐成为银行获取利润的重要渠道,其在银行利润的比重上升到30%-60%,甚至更高,零售业务被行内誉为未来生存必争之地。随着2006年底以来金融全面开放,外资银行网点拓展步伐加快,国内中高端客户的争夺将更激烈。相比外资银行科技、制度和产品研发能力等较强的综合竞争能力,国内商业银行有必要在拥有网点、客户资源等优势的前提下对网点业务发展进行转型,在外资银行做大之前对网点渠道进行改造,同时大力发展个人理财、信用卡、等中间业务,提高我行中高端客户忠诚度。 根据中国银行网点情况,网点零售转型主要有:一是进行渠道改造,分流低端客户和低端业务,降低服务成本,把资源主要向中高端客户和中高端业务倾斜;二是大力建设客户经理、理财经理、大堂经理队伍,实行差异化服务,重点服务中高端客户和发展个人消费贷款和信用卡、个人理财、个人结售汇等中间业务。中国银行基层网点现在网点建设仍未能适应发展的需要,主要是在网点装修上仍存在够用就好思想,大部分网点仍未分区服务;在队伍建设上,大堂经理、理财经理在网点仍不是必备岗位、其岗位职责也不完全符合要求;网点定位不明确,公私业务一手抓,往往三分之一的资源放在十分之一的对公业务上,浪费资源,同时网点人力投放上没有重点,只着重能缓解柜台操作压力上,没有根据各网点潜力对重点网点投入较大的资源创建精品网点。为此,本文着重于渠道的整合、网点定位的调整、重点业务如零售贷款、信用卡、个人支付、负债业务等的改进、理财品牌的建设等,目的在于丰富网点服务内容和服务手段、降低服务成本,实行差异化手段,提高网点零售业务竞争能力,应对未来的零售业务竞争。


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